Bodega Aurrerá demuestra cómo la innovación y cultura empresarial pueden vencer crisis. Descubre el caso que inspiró a Walmart y...
de 2051
Parte 2: La increíble transformación digital de Bodega Aurrerá 🧠💡
El titánico reto de llevar el e-commerce a un mercado que no usa tarjetas de crédito, pero que ya vive hiperconectado a su smartphone.
SALUDOS CORDIALES
Saludos cordiales a todos. 👋 Gracias por saturar la bandeja con sus comentarios de la edición pasada; nos quedó clarísimo que la historia de cómo Bodega Aurrerá enamoró a Walmart fue un éxito total. Hoy retomamos el caso, pero saltamos directo a la crisis del siglo XXI. 🛒
En esta entrega diseccionaremos la transformación cultural que vivió Walmex para que Mamá Lucha dominara el e-commerce. Disfruten la lectura y, si se cruzan con Maca Riva o Rosalaura López, pásenle este especial; ojalá pronto nos cuenten esta joya en El Chisme Corporativo. 🎙️☕
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Parte 2: La transformación digital de Mamá Lucha 🧠💡
El titánico reto de llevar el e-commerce a un mercado que no usa tarjetas de crédito, pero que ya vive hiperconectado a su smartphone.
Hace unos seis años, el manual corporativo de cualquier empresa en el mundo se fue directo a la trituradora.
Era finales de marzo de 2020.
El “Quédate en Casa” de Hugo López-Gatell se volvía noticia en cadena nacional, la entonces Jefa de Gobierno (hoy presidenta de México) ordenaba el cierre de plazas y centros comerciales en la Ciudad de México.
La pandemia del Covid-19 estaba por comenzar.
El retail se enfrentó a un cuello de botella brutal: los supermercados podrían operar, pero con la regla estricta de permitir el paso a un solo miembro por familia.
Para Walmart México, esto no era solo un contratiempo logístico; era una amenaza directa a su motor financiero.
Un año antes de la pandemia, la empresa venía de un crecimiento masivo, y la corona la llevaba indiscutiblemente su formato estrella: Bodega Aurrerá.
Para dimensionar el tamaño del gigante de Mamá Lucha, basta decir que hoy por hoy representaba el 45% de todos los ingresos de Walmart México, operando 2,748 de sus 3,416 tiendas.
Esta huella era tan profunda que el 85% de los mexicanos vivía a menos de 10 minutos de alguna sucursal de Walmart.
Con 5 millones de transacciones diarias entre todos sus formatos, Walmex se coronó como la operación internacional más grande de Walmart Inc (cuatro veces más grande que su red en el Reino Unido 🇬🇧). Eran los dueños absolutos del tráfico físico.
Pero la calle acababa de vaciarse. 🚨
Walmart ya tenía en la mira la transformación digital y la omnicanalidad, pero la estrategia avanzaba a dos velocidades muy distintas.
Sus formatos como Walmart, Superama o Sam’s Club atendían a la cúpula: los segmentos A/B, que promediaban ingresos superiores a los $4,970 USD ($92,500 MXN mensuales). Ahí, el e-commerce fluía de forma natural.
El verdadero rompecabezas era Bodega Aurrerá. 🧩
Esta marca era el refugio de los segmentos C, D y E, que representaban el 58% de los hogares del país.
Estamos hablando de un México donde el estrato más bajo (segmento E) sobrevivía con ingresos de apenas $172 USD al mes ($3,000 MXN aprox), destinando el 52% de ese dinero exclusivamente a comida.
En este sector, el efectivo era el rey absoluto y el comercio electrónico sonaba a lujo de nicho.
El plan original, dictado por los corporativos en Bentonville, era llevar las compras en línea a Bodega Aurrerá en un plazo seguro y burocrático de tres a cuatro años.
Pero con las restricciones sanitarias asfixiando los pasillos, Lilia Jaime, la CEO de Bodega Aurrerá, tuvo que tomar una decisión extrema.
Tenía el reto de convencer a los sectores más castigados del país de hacer el súper desde el celular, cuando muchos ni siquiera contaban con tarjeta de crédito. 📱🛒
El reto sonaba casi imposible, pero Lilia y su equipo leyeron dos datos en el mercado que les confirmaron que era el momento de saltar al vacío y acelerar el proceso:
El 83.9% de la población en los segmentos D/E ya traía un smartphone en el bolsillo.
La marca contaba con 8 millones de seguidores en Facebook, lo que convertía a Bodega Aurrerá en la tercera comunidad minorista más grande del mundo en esa red social.
El cliente ya estaba hiperconectado; solo faltaba venderle.
Con el tiempo en contra y la jubilación tocándole a la puerta, Lilia se saltó los manuales lentos del corporativo para orquestar una transformación On-Demand en tiempo récord.
Aquí te contamos el chismecito de cómo Mamá Lucha hackeó la base de la pirámide. 👇
El legado de Lilia Jaime 🛒
Muchas veces, los mejores líderes no nacen en una Junta de Consejo, sino arrastrando el lápiz en el piso de venta.
El ascenso de la mexicana Lilia Jaime es tan notable que terminó siendo un caso de estudio publicado por la Harvard Business School.
A sus 18 años, Lilia llenó una solicitud para trabajar durante las vacaciones en la Bodega Aurrerá de su colonia de la CDMX.
La rechazaron en seco. Sin embargo, a los pocos días sonó el teléfono: el gerente de Recursos Humanos había visto algo en ella y le ofreció un puesto como asistente de su equipo.
Lilia aceptó y pasó sus años universitarios trabajando a medio tiempo como RH.
Mientras otros evitaban salir de la oficina, a ella le encantaba bajar al piso de venta para entender cómo respiraba la operación y ayudar a los asociados a resolver sus problemas en el terreno.
Su plan maestro al graduarse era irse a la banca comercial. 🏦💰
Pero su gerente le vendió bien la idea de quedarse, asegurándole que su carrera iba a crecer en Bodega Aurrerá.
Y vaya que sí creció.
Durante las siguientes décadas, Lilia aprendió a desarmar y volver a armar la operación, ascendiendo en las filas de la empresa.
Para el año 2000, ya con una visión corporativa afilada, lideraba 200 tiendas.
Fue entonces cuando le pusieron en la mesa la oportunidad de su carrera: irse a las oficinas de Walmart en Estados Unidos o tomar la dirección asociada de Sam’s Club en México.
Su padre enfermó en ese entonces, así que priorizó a la familia, se quedó en la capital y se convirtió en la primera mujer ejecutiva en alcanzar esa posición.
Lilia pasó por la dirección de Vips, el área de Prevención de Pérdidas (donde lidió con el desastre del huracán Wilma), y regresó a Sam’s Club como directora de operaciones, para luego convertirse en Vicepresidenta en 2012.
Le dio la vuelta al negocio, mejoró el catálogo y la imagen visual, y usó su silla para pavimentar el camino e impulsar a que más mujeres llegaran a puestos de liderazgo.
En agosto de 2016, el corporativo la llamó para que regresara al lugar donde todo empezó: Bodega Aurrerá, pero ahora como la cabeza de Operaciones.
Al llegar, visitó todas las tiendas, evaluó fortalezas y se planteó el objetivo de convertirlas en centros de excelencia.
Gracias a esos resultados, Lilia fue promovida a Vicepresidenta Senior de Bodega Aurrerá, teniendo bajo su liderazgo a miles de tiendas y asociados.
El timing no podía ser más retador.
Mientras Superama llevaba la delantera operando entregas a domicilio por internet desde 2005, el formato de Mamá Lucha apenas iniciaba su camino hacia la omnicanalidad.
El problema no eran los sistemas tecnológicos, era el mercado: ¿Cómo le vendes por internet a una población donde la mayoría carecía de acceso a servicios financieros formales?
Cui Arroyo, entonces vicepresidente de operaciones de e-commerce de Walmex, lo llegó a comentar así: “Tal vez hasta un 11% de los clientes de Bodega Aurrerá llegaron a pagar con tarjeta de crédito”.
Pero Lilia traía la escuela de Sam’s Club bajo el brazo.
Ahí ya se había ensuciado las manos supervisando cómo se preparaban y entregaban los pedidos digitales, entendiendo que el e-commerce no es una plataforma estética, sino pura logística de trinchera.
Además, había visto de primera mano el impacto positivo que la transformación digital generaba en los clientes.
La maquinaria empezó a girar.
A principios de 2020, cuando el corporativo revisó los números del año anterior, descubrieron que los quioscos digitales de Bodega Aurrerá ya aportaban más del 10% a las ventas del catálogo extendido en línea de todo Walmex.
Un hito absoluto en la estrategia corporativa.
Lilia tenía presupuestado su retiro para diciembre de 2021. Consolidar la estrategia de venta digital de Bodega Aurrerá apuntaba a ser el cierre dorado de sus más de 30 años de carrera en la compañía.
Pero el destino (y una pandemia global) estaban por evaluar los resultados de su arduo trabajo.
NOTA CORDIAL: Si eres un fanático de la estrategia, la innovación y el retail, el caso de estudio que elaboró la Harvard Business School sobre esta maniobra es una verdadera clase maestra de negocios. Te recomendamos echarle un ojo.
La revolución cultural de Walmex 🦖💃
El mercado allá afuera siempre muta más rápido que el organigrama de la oficina.
Un consumidor puede cambiar sus hábitos de compra en un fin de semana gracias a una nueva aplicación, pero lograr que un corporativo de 200,000 empleados cambie su forma de pensar puede tomar años.
Ese era exactamente el escenario que se vivía en los pasillos de Walmex en 2017.
Financieramente, la empresa era un titán intocable que entregaba resultados año con año, pero operativamente, era un gigante diseñado para el siglo pasado.
Las tiendas físicas y el incipiente canal digital vivían en universos paralelos, y millones de clientes que operaban estrictamente en efectivo estaban bloqueados del comercio electrónico.
Guilherme “Gui” Loureiro, el CEO de Walmart México, veía por el retrovisor cómo los competidores digitales empezaban a ganar terreno.
Sabía que Walmex necesitaba reinventarse hacia la omnicanalidad para sobrevivir al futuro, pero al intentar mover la maquinaria, el equipo directivo se topó con un muro de concreto: antes de cambiar la tecnología o la logística, tenían que desmantelar la cultura interna.
Walmex operaba en silos herméticos bajo un estilo de liderazgo de “comando y control“.
El talento digital estaba aislado y las decisiones caían en cascada desde arriba. Loureiro entendió que para transformar a la empresa, el primer ego que debía aniquilar era el suyo.
Llamó a un coach ejecutivo para explicarle que tenía clarísimo el rumbo que debía tomar el corporativo, pero la respuesta que recibió fue un golpe de humildad: “El hecho de que sepas a dónde quieres ir no significa que estés listo para liderarlo”.
El CEO tuvo que desaprender su forma de dirigir, soltar el micrófono y ceder autonomía a sus equipos.
Para moverse a la velocidad de una startup, la empresa dinamitó sus silos tradicionales y reorganizó a su talento en “escuadrones” y “tribus” multidisciplinarias. El choque cultural fue masivo.
De la noche a la mañana, un Vicepresidente y un Director se encontraban sentados en la misma mesa trabajando como pares, sin importar el peso de su título.
El radiopasillo se llenó de incertidumbre; en el mundo corporativo, la palabra “agilidad” suele oler a recorte de personal, y muchos asumieron que no habría sillas suficientes para todos en la nueva estructura.
Aquí fue donde Walmex tomó una decisión que iba en contra de todos los manuales de Silicon Valley.
En lugar de despedir a la vieja guardia para contratar a un ejército de nativos digitales que no entendían nada sobre cómo operar un supermercado, apostaron por la reconversión.
El corporativo concluyó que un experto en retail tradicional que lograba desarrollar habilidades digitales valía su peso en oro.
Al principio, la directiva intentó contratar a proveedores y agile coaches externos para que guiaran la transición, pero pronto se toparon con la realidad: simplemente no existían suficientes consultoras para cubrir la demanda de un monstruo de su tamaño.
Así que buscaron la respuesta en casa. Cuando abrieron una convocatoria interna buscando a 50 voluntarios dispuestos a abandonar sus carreras de toda la vida para formarse y convertirse en los agile coaches de la empresa, se llevaron una sorpresa monumental: 500 colaboradores levantaron la mano.
Para cerrar la brecha generacional, implementaron un programa de reverse mentoring (mentoría inversa). Los altos ejecutivos, con décadas de experiencia en los negocios, fueron emparejados con jóvenes expertos en tecnología para que estos últimos les enseñaran a navegar el nuevo mundo digital.
Fue un ejercicio de vulnerabilidad que rompió las jerarquías tradicionales y enseñó a la organización a ser dura con el problema, pero no con la persona.
Por supuesto, cambiar el motor del avión en pleno vuelo tiene sus reglas. La máxima directiva de Loureiro fue: “You must perform to transform” (Debes rendir para transformar).
El equipo sabía que la única manera de mantener a raya a los detractores y escépticos del corporativo era no soltar las metas financieras.
Si los números caían mientras jugaban a la innovación, la transformación se vendría abajo. 📉
La apuesta pagó dividendos que redefinieron la historia del retail en la región. Al delinear su estructura y poner al cliente en el centro, Walmex dejó de ser una cadena de supermercados para convertirse en un ecosistema omnicanal. 🌐🛒
Para 2022, sus ingresos superaron los $40,000 millones de dólares.
Lograron habilitar entregas bajo demanda en más de 1,000 tiendas, lanzaron su propio negocio de publicidad (Walmart Connect) que hoy es el cuarto negocio de medios más grande de México.
Y crearon servicios de telecomunicaciones y finanzas como BAIT y Cashi, sumando a millones de usuarios que antes eran invisibles para la economía digital.
El nacimiento del ecosistema
La humildad corporativa pagó dividendos históricos. Al poner al cliente y al asociado en el centro de la estrategia, la empresa dejó de ser un simple supermercado para convertirse en un monstruo omnicanal.
Para 2022, los ingresos superaron los $40,000 millones de dólares, con un crecimiento anual sostenido del 8%.
Cuentan con más de 1,000 tiendas con capacidad de entrega On-Demand y más de 1,400 con servicio de pickup.
Lanzaron Walmart Connect (su negocio de publicidad), convirtiéndose en el cuarto jugador de medios más grande de México, con más de $100 millones de dólares en ingresos.
Crearon su propia empresa de telecomunicaciones (BAIT) con 7.8 millones de usuarios, y su brazo de servicios financieros (Cashi) ya suma 5.4 millones de cuentas.
Al final, la revolución no llegó empaquetada en un nuevo software, sino en la capacidad de sus líderes para aceptar que su experiencia pasada ya no era suficiente para garantizar el éxito del futuro.
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La cuenta regresiva terminó. Este lunes 20 de abril damos el banderazo de salida a la Global Week con un lineup de peso pesado (sí, incluyendo a un líder de Walmart para que sigamos con el chismecito de la edición de hoy).
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