📈 El dato lo dio Whitepaper.mx:

“Pero, con todos estos factores en contra, hace exactamente un año, en Dallas, el nombre de Mónica Aspe sonó en los headquarters de la multinacional: su CEO mexicana demostraba que siempre puede haber maneras de crecer en un mercado al que muchos antes renunciaron.”}

Y llegó con método. AT&T México —en palabras de la misma Aspe— entendió que no podía competir con el músculo financiero de su principal rival. Así que apostó por escala:

• Firmó acuerdos mayoristas para traer el tráfico de Telefónica y operadores virtuales.
• Optimizó costos sin sacrificar experiencia al cliente.
• Invirtió estratégicamente en la red 5G.
• Apostó por una cultura con mayor paridad a favor de las mujeres.

Todo esto en medio de una pandemia, una crisis de espectro carísimo, y un regulador limitado. Un escenario que hubiera asustado a más de un MBA gringo con currículum de consultora.

Diez años después. AT&T creció de 8 a 22 millones de usuarios.
Su participación de mercado subió a 15%
Representando una fuerte competencia para American Movil con 56% del Market Share.

🟢 PARA PRESUMIR EN EL TOWNHALL

Los resultados financieros de AT&T México son el sueño húmedo de cualquier comité de resultados: crecimiento de doble dígito 📈, más clientes de pospago que Telcel 📲, y rentabilidad sostenida.

Pero si bien esos números bastarían para enmarcar y colgar en la oficina de cualquier CEO, en el caso de Mónica Aspe, hay un segundo pilar igual de potente que lo financiero: la cultura organizacional.

Desde su llegada, AT&T México no solo transformó su infraestructura de telecomunicaciones, sino la forma en que se construyen empresas en este país.
¿Una prueba concreta? Su participación —y ascenso sostenido— en el ranking de Great Place to Work México.

Desde 2016, no solo han sido certificados año tras año, sino que han escalado hasta colocarse entre las 10 mejores empresas para trabajar en el país. Si no me creen, lean las reseñas en Indeed. ⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️

¿El secreto? 🎯
Más allá del clásico combo de refrescos + snacks, la clave fue implementar un modelo sólido de integración cultural tras la fusión de Iusacell, Unefon y Nextel.
Y no fue improvisado.

Todo arrancó con un programa llamado “Todos a bordo”: una iniciativa para que las personas eligieran quedarse en la nueva AT&T, más allá del duelo por dejar sus antiguas compañías.

La consigna era clara: crear una sola cultura —y hacerla bien.

📌 Insight para RH: La cultura no se decreta, se construye. Y sí, toma tiempo, pero deja huella.
AT&T lo entendió. Por eso invirtió en:

• Un área formal de Diversidad e Inclusión 🏳️‍🌈,
• El programa Mujeres en Acción, con más de 3,000 participantes activas 🙋‍♀️,
• Y metas claras como alcanzar el 50% de representación femenina en posiciones de liderazgo.

Y no solo se pusieron metas… las cumplieron.

Bajo el liderazgo de Mónica, el área de Recursos Humanos pasó de ser un área de soporte a convertirse en socia estratégica del negocio.

Se lanzaron programas como:

• Leader Edge, para desarrollar líderes de alto potencial 🚀
• Universidad AT&T, con cursos digitales de formación continua 📚
• Y apoyos financieros para que colaboradores pudieran terminar sus estudios 🎓

La lógica era clara: desarrollar talento no es filantropía, es estrategia.
Y algo más: AT&T construyó un lugar donde la gente quiere quedarse.

🧘 ¿De verdad sabemos cuántas mujeres están al mando?

En pleno 2025, la respuesta sigue siendo: no lo sabemos.

Sí, aunque parezca una locura, México no cuenta con un censo nacional que registre la participación femenina en los niveles más altos del sector privado.

Una de las pocas pistas viene del ranking de Las 500 Empresas Más Importantes de México de Grupo Expansión.

Ahí, más de la mitad de las empresas se negó a compartir sus cifras de mujeres en puestos de liderazgo.

Y de las que sí respondieron (247 en total), solo 14 empresas reportaron haber alcanzado paridad de género en su alta dirección.